本期嘉宾：万家灯火装饰城总经理井然

　　主持人：胡艳力

　　采访时间：12月21日

　　采访地点：搜狐嘉宾聊天室

访谈全文:

　　【主持人】：各位网友大家下午好，今天有幸请来了万家灯火（查看地图）装饰城（查看地图）井然总经理。2007年转瞬即逝，卖场也走过风风雨雨的一年，您作为行业比较资深的人士，今天请您谈一下关于2007年走过这一年卖场行业里一些情况，您先和网友打个招呼吧。

　　【井然】：广大网友好。

印象07年卖场概况

　　【主持人】：在您的印象中，概括一下2007年卖场行业有哪些变化或者它的大体概况，给我们介绍一下？

　　【井然】：因为整个家居行业来说，随着房地产的发展，这么多年的积累，以前盖的房子，比如十年以前盖的房子现在又该装修了，这个市场本身并没有缩小，还是在扩大。今年装饰市场行业从北京来看，增长也是挺快的，比如说集美（查看地图）又扩大搞二期、三期。北边还有几个新的市场包括红星美凯龙（查看地图）在我们附近的市场，大家还在建市场。本身家居装饰行业还是在发展，这是一个现实。另外一个现实，我在2000年的时候有一个观点，像搜狐属于知识密集、资金密集的行业，我们这个行业不是这样，相对来说它的门槛比较低，无论从资金，从管理难度，技术壁垒来说都没有这些。可能对地理位置，对规模有一些要求，但是对进入的 成本不是特别高。中国经济发展有一个特点， 一哄而上，因为这个东西不是很难，而且看看利润率还可以，就会有很多人想来干这件事。一方面是市场比较大，一方面是大家都来做，竞争就会非常激烈。这个行业应该是既有机遇但是又面临很严重的挑战。这一年也能看得出来，有一些企业越做越好，有一些企业原来是老的卖场，现在有点气喘不上来。在竞争当中，就看谁能够更加符合行业发展的规律，按照这些规律把自己的事情踏踏实实做好，在竞争当中才能够走得比较好一点，比较健康一点发展，解决能够生存并且能够发展。如果不是这么做，有可能会走下坡路。这个市场如果往下落非常厉害，对市场的所有经营人员特别像高层管理人员，真得是一个课题，把行业规律搞清楚，研究消费者，看消费者有什么需求，怎么满足消费者需求，让自己在这个行业里能够健康发展。

　　【主持人】：刚才您提到卖场行业面临的机遇和挑战，您所谓的机遇和挑战分别指什么？

　　【井然】：机遇是市场本身比较健康的，比如说我要开一个市场，假如那边的上游房地产不好，装修的人越来越少，卖场肯定会非常困难，因为房地产的发展还可以。北京积累的量很大，家居装修有点像汽车，买辆汽车，不能开一辈子，有可能十年或者十五年要换车了，当然有的人换得更快一些，从规律来讲家装也是这样，过个八年，过个十年装修就不行了，一个是已经旧了或者说不时髦了，感觉不满意了，有可能要重新装。随着房地产发展的时间长了以后，积累量非常大，现在解放初期北京一共四千万米，现在差不多一年就给搞三千万、四千万，已经是这样的量。积累十年是多大的量，等到十年以后，就像汽车一样，比如北京有一千万辆汽车，十年更新一次，一年需要一百万辆，家装也是这样，有市场存在，那边有新房子，那边有老房子，不断地滚，这有机会。就是蛋糕是有的，挑战有，大家都来抢，谁做得好，才能抢得到，做得不好的，虽然有蛋糕，但是吃不着。这两个方面现在是比较明显的。可能随着发展，卖场本身的实力越来越强，家装公司也是，它的分化比较严重，强得更强，有特色的更有特色了，没有特色的又弱的，可能就麻烦了。这就是竞争，这就是机会和挑战，严峻竞争就是挑战。

　　【主持人】：制约卖场行业发展的要素有哪些？

　　【井然】：整个行业，我觉得现在没有什么能约束这个行业的发展。如果说对手，一个是说政府政策里的精装修房，到我们卖场买东西，一般都是消费者单独装修，如果一批早已经装修好了，会减少购买。这个会对行业有一定的影响。像我去年为什么清退家装公司，家装公司也是我们的对手，因为家装公司自己利润薄了以后，会向上下游找利润。装修的挣工钱不容易，怎么办？去材料方面找利润，我们是卖场，卖场里的商铺是靠卖东西的，都被家装公司装走了，我们商铺怎么办。我们有一些办法，我们做自营家装，对卖场本身会有一些影响。

　　【主持人】：怎么去克服这些因素呢？这些因素在那里摆着，限制了行业的发展。

　　【井然】：你想生存就得适应环境，比如说精装修房，就想办法进入精装修房市场，比如说家装公司跟我们有竞争了，我自己去做家装公司，把原来家装公司给请出去了，自己做家装。自己做家装肯定买我自己市场里商铺的材料，把矛盾给破除了。各个企业自己所采取经营上面的策略，肯定跟外界环境相关的。你适应环境了，可能生存得好一点，如果做得早，别人没有想到的，你提前想到了，做得好，可能生存更好一点。

洋超市水土不服的原因是“弱化本土品牌”

　　【主持人】：你刚才提到从2006年驱逐了家装公司自己做家装这块。

　　【井然】：万家灯火是去年11月份给装饰公司下的通知，让驻厂的家装公司在1月5号撤厂。他们到元旦之后撤场之后我得装修，真正开业是3月5号，我自营家装。正好10个月。我们准备得早，我们从2006年春节过后开始做，一直做到11月份觉得可以了，没有问题了，才可以做。

　　【主持人】：您具有一定的前瞻性。刚才说的是卖场在做家装，还有很多卖场开始经营，像集美，还有建材超市建筑大卖场，业态的概念和边缘越来越模糊，以后的商业模式将走向何方，对传统商业模式有什么冲击？

　　【井然】：现在卖场模式大概就几种，一种是洋超市，百安居（查看地图）、家德宝，这是从国外进来的，开始起步完全照搬国外的模式，一种像我们、居然、集美是传统的卖场，是物业出租为主的形势，收租金，我把房子盖好，一些商家到这里展示，他们卖东西。还有一种，居然也搞超市，把一些小东西，比如五金、油漆搞成超市了，这个超市在集美里搞战略联盟，有点像混合的。

　　前几年大家都认为国外的洋超市一进来，传统卖场就不行了，比如刚刚百安居进来的时候，也曾经说几年之后他们能占到多少市场份额，传统卖场都将倒闭，现在完全不是这么回事，经过几年过来，不是说非常强大，自己倒闭了，而是自己弄了一身问题，洋超市到中国来，不一定服水土，因为国外有国外的情况，中国有中国的情况，特别是建材、家居行业，不一样。英国本身从来没有家装，到中国是学的，英国是几百年资本主义洗礼，经过那么长时间的市场竞争的筛选，他对品牌已经非常集中了，中国不一样，中国是刚刚20年市场经济，建材行业竞争度不够，它的超市到中国来玩不转就是这个原因，不太适合中国的情况。竞争是难免的，但是洋超市到中国来，一定想办法适应中国的国情，反过来讲，中国传统的市场去学习别人好的地方，也把你做改变，你也要与时俱进，也要越来越好，好的东西你学过来，不好的东西防止它，它是融合的过程。不是说洋超市就好，也不是说中国传统卖场就好，是看谁最能够适合中国现在经济发展的水平，老百姓收入水平，国外因为每个人时间都非常值钱，自己稍微搞一搞，买桶漆回来弄一下，雇人成本很高。在中国不存在那样的情况，劳动力不那么高，可以雇别人做这个事。很多观念上有非常大的差别。你不适应这些东西，这个市场怎么搞得好。

　　比较适合中国的情况还是传统卖场，20年有可能还是传统卖场，就因为上游的集中度太不够了，不是短期能解决的，比如说我们这个行业，你说瓷砖、洁具、地板也好，上游有几千个品牌，这一项里有几千个品牌，比如说家电有几个，冰箱有几个品牌，几乎没了。它的行业属于可能技术壁垒，资金壁垒都已经非常高了，谁想再去开一个冰箱厂或者开电视机厂不太可能了。已经有很少几个还不断被别人兼并，还在集中。为什么国美和苏宁就出现了，因为上游非常集中的情况下，他开超市就好开，为什么百安居在国外那么厉害，在中国弄得这个讨债，那个也弄了，弄得很麻烦，有一个情况，上游厂家太多，英国可能上游就几个厂家，比如地板就几个品牌，完全可以把品牌拿进来，大量采购卖得很便宜，中国这么多几千个品牌怎么能进去，只能进去一个，一个品种假如4千个厂家，假如20个，还有3980个，可能他们的东西更便宜。

　　现在由于中国竞争不充分的情况下，是各个产品都在做品牌的时候，超市是弱化品牌，弱化品牌的形象，是突出超市形象，比如家得宝、百安居，在这些超市里不知道摆的东西是哪个厂家，比如我是出名的厂家，是很好的东西，跟一个不出名的厂家放在一起，人家能干吗，摆在很低级很劣质的产品，那企业是受不了，因为企业是打造自己的品牌。

　　为什么在我们市场好做的，因为有很好的展示功能，比如一个瓷砖品牌一下子出二三百种，做出很漂亮的样板间，在百安居不可能。就出现好的产品，好的品牌不愿意进去，进去也就拿淘汰产品糊弄。这个局面不是短期内能够改变的，这是相当长一段时间，就像万家灯火传统式卖场还占主流。洋超市世界五百强，到了中国北京就干不过你，这中间肯定有原因的，而且这个原因不是短期能解决，洋超市到这里来，完全按照英国的采购就不行。采购了肯定东西卖不出去就面临着采购风险，卖不出去就降价，成本就提高了，所以现在为什么搞供应商形式，也是学中国原来土超市供应商。搞供应商，压供应商的钱，搞这个钱开店，是学中国百货超市模式。百安居在国外是现金采购，把价格压得非常低，给你厂家一点利润，剩下是商业利润。消费者推得车进去买的东西一定是好的，一定是便宜的，到了中国不一样，进去买的东西一定是贵的，一定是不好的。

　　【主持人】：原因就是因为不适合。我们是在打造品牌的阶段，而洋超市是在弱化品牌。

　　【井然】：因为上游太多了，百安居一般是两万米左右的店，一个地板品牌，两万个店也不够把中国前一百个地板品牌放进去，没有这种可能性。所以东西没办法给。这个超市是连锁店很多，通过全球采购，把价格搞低，消费者去买东西非常便宜方便，推着车进去。在中国不存在了，他的东西不便宜，而且又不是好的，不好。就得想办法变，变中间就有风险，因为它在英国做得很成功，因为那种模式，变的时候说实在那么大的企业一变就不好变。

　　【主持人】：国内传统卖场和生产商之间直接接洽，展示区非常大，很大一块展示品牌，有样板间，这个品牌宣传起到很大的作用。

　　【井然】：我并不是在突出我的万家灯火品牌，进了市场以后，是宣传产品品牌了，比如圣象地板是圣象地板专门一个店，都按照自己统一的风格去装的很漂亮。这种模式比较适合上游已经很集中了，品牌很少了，而且人家品牌不再用宣传，品牌进去一看，只要是他就好，而且价格基本上没有多大差别。

　　【主持人】：洋超市没有认识到这个问题？

　　【井然】：意识到了，所以不是采购了，为什么出了这么多毛病，本来拿现钱采购厂家的东西，我拿钱买你的东西，再去卖，这没有问题。这种方式走不通，我买了你的东西，中国花色品种变化挺快，买的东西面临卖不出去，比如一百万的东西，卖了30万，70万积压了，产品就得降价，产品买得非常贵，这个走不通，就换一种方式，中国很多百货超市的办法，先压你的东西，送货，变成供应商，送货卖出去再结款。这种问题在国外不存在这种情况。
消费需求决定商业模式

　　【主持人】：传统卖场就没有这现象吗？

　　【井然】：这个地方租给你，只要交给租金，东西卖出去不卖出去，现金流没有关系，卖得好与不好，大家是两个利益体，完全独立的两个企业。除了洋超市还有混合形成，像居然搞的，是很少一部分，从传统卖场讲，还有不同的发展模式，像居然、红星美凯龙就是发连锁，像集美比较典型的是一个单体做得非常好，他一个搞得非常大，他自己讲是章鱼式的发展模式。万家灯火是更注重服务，可能用服务深入到消费者那块去，去吸引消费者，大家有不同的模式。也可能各种模式都有它的优点，有缺点，我这种模式不一定不好，我也是希望通过我的努力探讨一个比较合适中国现状的模式，比如我把服务做得更好，让服务进入千家万户，可能在市场上得到的品牌知名度，美誉度，消费者的认可也可能更好，大家都在想中国将来的市场会是什么样，但是我想肯定是不同模式的融合，优势的互补借鉴，最后磨合出来肯定既不是传统上的洋超市，也不是传统上中国卖场，肯定是更符合国情的情况。因为国情在不断地变，现在比较合适了，可能过五年或者过十年，老百姓收入提高了，现在说80后、90后长大了，再过十年他们变成主力消费群体的时候，想法还是不一样。怎么样去满足他们的需求，这就非常重要了。中间要变化，要发展。

　　【主持人】：您脑子里有这种清晰的概念，发展成什么样子？

　　【井然】：不是一种模式，比如说传统连锁超市，以超市业态为主，如果完全按国外超市绝对在中国很难生产，这实践已经比较麻烦，而且它要改，把它当中不适合中国情况改掉，怎么把适合中国的留下来。比如说像居然发展传统市场的连锁也是一种模式。有可能将来几种模式都会有它自己生存的道理，但是大家生存道理不完全一样。我们这么多年过来了，在地理位置不太好，万家灯火比起来地理位置好，交通、环境、设施、规模都不太好，为什么我们可以生存得很好，这是有道理的。如果这个道理坚持下去，可以会成为生存模式，我也可以用我的一套东西去做连锁，往外地去做，比如说吸引风投，也可以找出自己一条路来。模式不一定完全一样，既然做这个模式，都希望自己成为标准之一，我们也是往这个方向努力，希望再过几年能够发展得比较好，如果自己资金不好，有外围资金注入，肯定是希望这样。就看你自己能不能把模式做得让人家接受你的模式，让别人看到你这个东西强大生命力。

　　【主持人】：像您刚才说不停地要寻找，随着社会的变化或者消费习惯，不停地寻找自己的生存之道。在过程里，您开始做家装，会不会还有向周边或者上下游业态再去发展。

　　【井然】：我是从2000年确立了经营理念，将服务进行到底，科学技术要进步，百姓的经济收入要提高，国家的国民经济要发展，百分之十几的发展速度，再过十年、再过二十年，中国经济总量得到很大的发展，口袋里的钱变得越来越多，变化以后需求不一样。比如说再倒退20年买电视机要要票的，弄到一张票，到仓库里自己领，那个时候自己蹬三轮拉回家，那是非常高兴，现在有这样吗？厂家不送货，服务就是不好，送了货到家，还得给人家装好了，调好了，甚至像海尔，马上得打回访电话。消费者对你的服务要求能一样吗？越是这样，越有变化，所以你研究消费者的需求永远没有止境，从这是可以找到创新。如果你是消费者，你就去想，你要装修会遇到什么困难，怎么办，就找到点。在博客上看到写的找麻烦，当时议论怎么能做出服务项目，去看消费者消费过程中有什么麻烦，一个员工说万家灯火的员工是一天找找麻烦，找消费者有什么麻烦，找到麻烦了，看我能不能解决，看这个事情是不是带普遍性，如果是单一的，就一个人有这个麻烦，肯定解决了，不能成为服务项目，只能解决一个人的麻烦。如果你解决这个东西是很多人都有这个麻烦的时候，就是服务项目，比如今年推出局部翻新，说三个主要的服务项目，比如装修五年或者八年，让全部重新装修，我花钱多，可能不太满意，如果洗手间不好了，浴盆不好，脸盆架子柜不好了，社会有需求。给人家搞局部翻新，工钱量很小，一个就两三千块钱，对家装公司来讲两三千块钱不能做，做了要亏本，对我们来讲不一样，我们看重带动市场销售，工钱是两三千块钱，挣不了什么钱，但是别忘记他要买坐便器，要买淋浴房，要买瓷砖，贴瓷砖，上面做吊顶，一买东西，对我市场就好了，只要上我时常买东西，而且人家家里在生活，去了还要不打扰人家。施工难度比起完全毛坯房进去，工人住进去也行，装进去也坏了，可能施工不能扰民，也麻烦。

　　工厂的利润是靠收租金来的，商户生意好了，租金就好了，如果挣钱更多，你就租金可以提高，这是我们市场等于是利润点在这里。你想省事，又不麻烦，又没有风险，难道好事都让你赶上来了。

　　【主持人】：总结一句，消费者的消费习惯或者消费需求，就决定了你的商业模式或者你的商业服务方向。

　　【井然】：完全从这里出发，从哪里来的服务项目，就是消费者需求，找麻烦就是找需求，蓝海战略就是找别人都看不见别人不做，你去做，有可能你就是一片蓝海，大家都做的事，大家都去抢，大家都在那里拼命。没有谁敢说谁去做，我就这块市场就挺好的。

　　【主持人】：这算是打破同质化竞争的手段。

　　【井然】：如果你的东西很好，别人很好模仿的话，就很难不一样，只有在比较难，风险比较大，这种事你做了，别人很难进来，那你就可以坚持很长时间，比如说现在做了好几个服务项目都是别人不怎么做的。比如说免费环保检测，我从2003年开始到现在，还没有一个市场，没有装修公司来。那就看你这里有没有含量，别人很难做到的事。环保检测是这样，2002年的时候国家有一个十项强制控制标准，保护消费者健康的。这个东西肯定是消费者有需求，消费者都想装修完了，别出污染。这是需求，怎么解决，一种是大家都说这话，说承诺给消费者提供绿色装修，装修完了是环保的，但是消费者怎么知道，我是装修公司或者我是市场，告诉你我给装修完了，肯定是环保的，你肯定是健康的，消费者说怎么装修完了，这是一个问题，也是消费者很关注的事。如果我找一个权威部门装修完了，检查一下。环保不环保，检测才知道，你都说环保，全北京所有的装饰公司，所有的市场都说环保，我是绿色市场，我是绿色装修，需要一个凭证。搞环保检测，三项空气有害物质检测大概值一千块钱。

　　【主持人】：相当于家装公司，只要不赔钱就做这个东西。

　　【井然】：免费环保检测我是赔钱，我不会是一千块钱的成本，跟中国建材环保中心搞环保检测的单位合作，给他钱，他给我做化验，最后做测试。别人也可以送，也是给你打一千块钱折，为什么别人不敢，我敢呢？因为我是在做免费环保检测之前，搞了八套管家成套服务里有合同管家，有材料管家，有这些东西，后面有四个工程监理管家，实际上在监督工程过程。我从合同开始，从材料开始就开始把关了，施工过程中不断有人检查，就不会出这样的事。这种环保的装修，是全过程的控制。中国讲多一事不如少一事，为什么大家都在说我要环保，为什么不去检测呢？因为这里有一个非常大的风险，如果我送免费环保检测，实际上我检测一定是合格的，我给你检测完了，说不合格，你能干吗？不能干，肯定问我不合格了，找什么。就得保证他基本上是合格的，或者稍微有点问题，也能够通过治理解决。大家不愿意送，一想这玩意，弄了一百户，假如有三户不合格，这麻烦大了，又有信誉的风险，又有经济的风险，真不合格重新弄，挣点钱都赔了。

　　【主持人】：这个检测机构是非常权威的吗？

　　【井然】：国内最权威的检测机构。为什么我送这么多年别人不送，一千块钱打不起折吗？打得起。很多喜欢健康的消费者知道了以后，是不是就信赖我。可能因为这个，就吸引了一批人，因为另外一个人，又吸引了一批人，这跟别人不一样，这是一个不同点。我说八个服务王牌，每个基本上都是我自己的东西，不是别人的东西，这个吸引点，那个吸引点，是不是日子就稍微好过一点。
处理好卖场、商户和消费者

　　【主持人】：卖场和收租金的生产商和消费者之间的关系问题，您在2002年1月3号有千禧佳仪倒闭的问题，当时您处理这个事件非常不错，在最近一些日子，居然之家（查看地图）东方一品也是人间蒸发了，卖场怎么处理卖场、生产商和消费者之间的关系，怎么才能做到对此类事件的防患于未然？

　　【井然】：像我这样是一种方式，当时不是为了这个来做的，永远是你的上帝，你这个市场有消费者，上你这里买东西，商户得卖好东西，商户生意多了，才有钱赚了，有钱赚了才有租金给我，最终就是消费者，消费者是最终给你提供利润的，带来利益的。你说怎么去带商户和消费者，都是你的衣食父母，就一定要善待他们。你说这个事情就是这样，因为2002年正好是春节之前，1月3号，也是突然发现的，当时千禧佳仪算二品牌，他的总部在武汉大厦，规模还行，提前也不知道这个公司出问题了，当时是消费者来反映，那个事情太典型了，清河那个客户太典型了，那个房子在春节前装修完了，想住进去了，装修公司找人要钱，老板跑了，已经刷好的钱涂得乱七八糟，把已经安好的门拽下来了，用大锤子扎两个大洞，把家里的浴霸，要装的灯拿走了。消费者就急了，找我们，家装经理说一共六七个工程，这个是最典型的，马上要完工的，还有刚开工的，还有交了钱没开工的，一算工程款20、30万，说报案了，这种事情可以是刑事责任。我就想报案也是一种办法，报案完了消费者怎么办，让他抓人，让他赔，公安局也不能保证很快把人抓了，消费者很痛苦。当时就商量，我说你把这个事情反过来看，有一句话讲你转过身去就是另一个方向，往那边看是这样，是不一样的，同样一件事情不同的角度是不一样的。刚才说那是一种办法，我说不要把它认为你经济上有损失，也许这件事情是你千载难逢的机会。因为它太典型了，马上我说别的先别说，赶快找别的装饰公司先在市场拿钱，去修，把这个事落实了。没开工退人钱，做到中间的，统统我接下来。把消费者需要解决的，不然的话，别人一说万家灯火在那里签了合同，你不管。同时我派人把照片照下来，写了情况，给了媒体。我没有想到有那么大的效果。包括北京电视新闻追踪报道两次。主流媒体比如北青、晨报、日报、晚报，都是大篇幅报道这件事，因为太典型了。有的记者是现场采访看，看完以后照片，还找消费者谈，我们解决得好，又说最后怎么样，其中没有一个报道说万家灯火好的，但是最后的结果是万家灯火好。2002年春节之后，2001年年末的时候推出家装成套服务，宣传的力度很大，加上这个一叠加，春节之后，装修挤得不行。你善待消费者，从消费者利益出发，善待消费者，总是有回报。

　　【主持人】：但是商户和消费者的矛盾，怎么处理？

　　【井然】：像这次的情况，无非是这样，第一抬高门槛，家装公司想进我这里，给你比较高的门槛，小公司不用进来，会去考察，一般来讲对公司都有标准，什么样的人能进来，什么样的人不能进来，可能因为这件事出来，我的门槛更高。第二，不能让他进来就完了，这有过程控制，不出这件事可能想不到这点，出了这事要想经常盯着他们，比如有人专门到公司里看看，看经营情况正常不正常，总体签单量怎么样，是不是正常。要防患于未然，就一定要把这块做了，第三有一定的经济上的准备，比如抬高质保金，现在都收质保金，因为这个风险，我要覆盖风险，可能质保金更多一点。不能全部覆盖我的风险，起码能部分地覆盖。这样的话，加上平常监督，能更好一点。最终我总是这么说，不出问题不正常，我们也是几百个商户在那里，没有一个商户经营不好，最关键是出了事的时候，你是怎么处理，是不是真正站在消费者的立场上去把这个事情考虑。你真正站在消费者立场上，也是站在自己根本利益，他也是一致的。你亏待消费者不能长久的，可能一时减少多少损失，长远的是失去消费者对你的信任，我们所说的美誉度，忠诚度，总会失去的。你真正想做百年基业，做老店的话，这点永远不能动摇，永远心里要跟消费者一致，去想他们的难处，想他们的困难，出了事，假如我家装饰公司跑了，中间一扔会是什么心情，就知道自己该怎么处理了。

　　【主持人】：谈了这些，您是一个创新的确是创新，那是法子上的创新，您的思想根基非常固执，就是看重消费者。

　　【井然】：这就是规律，怎么能搞好建材市场，善待消费者就能搞好建材市场。消费者怎么可能就到服务不好，坑人的地方消费呢？不可能，就不去服务好的地方，就不去便宜的地方，就去不好的地方，这太少了，那是上篇上当的，绝大部分只要你非常善待它，这个东西慢慢通过消费者的口口相传，通过一定的媒体宣传出去了，消费者不上你这里，干什么事总要抓住规律，做市场怎么抓住规律，这是最主要的规律，可能办好市场有好几条规律，但是哪个规律没有这个规律重要。这么多年在这个行业快八年了，我是一直非常坚定的，就沿着这条路走。
事情要研究规律

　　【主持人】：最后谈一下您的经商之道。

　　【井然】：最重要的是懂规律，千万不能蒙蒙胧胧做事，在做事情要研究清楚这个事该怎么做。好比说工人做工怎么做好，学生念书怎么念好，办市场也有各种各样的规律，把规律搞清楚，坚定地按照这个规律去做，这首先是非常重要的。第二，规律明白了，你怎么去找到服务的点，刚才说找麻烦。说找麻烦，无非研究消费者，看消费者有什么需求，别人可能都想不到，我去找麻烦，说简单，懂规律也很简单，找麻烦也很简单，是不是每个人都能看到麻烦。这是有一个悟性，不能熟视无睹，这个事有的人看了一百遍看不着，看不见，假如能够感觉到，能够从消费者立场上感觉到，就可能找到了。如果说三个字叫求差异，别人都一样的时候，同质化情况下，要求异，都在红海里拼的时候找蓝海，这也是创新的问题。你肯去做别人不愿意去做，怕麻烦，怕风险的事，怎么去做，天下永远不能掉馅饼，没有这回事，只有自己把这个事情想清楚了，不怕风险是自己有足够的自信，我这个是事业是对的，就不怕这个风险。做环保检测，开始争论很风险，将来弄个不环保怎么办，又不能造假，敢不敢担那个风险，反过来讲，越是这样，越好好做控制，从头到尾自己看着，正好压着，提高管理水平。你不能去怕那些东西，总想干那些轻快的事，那别人早干了，就没有机会了。另外会学习，要善学习，永远学无止境，市场永远没有止境的，如果不学习，不去进步，那就不行，而且学习有悟性，有的人看一百书跟没看差不多，有的人可能看一本书，中间能学到很多东西，不光是学习，要善于学习，要学有所悟悟出一两个很根本的道理，用在实践当中去。还有抓落实，你的心比天还要高，特别年轻人有很多志向，但是别忘了千里之行始于足下，再有天高的志向得一步一步走，事情落实不了，比如我想一堆给消费者服务，落实不了，跟没说是一样的，是空的。

　　管理当中的体会很多了，我写过思忧患，从人本性来讲是惰性，过一段时间弦就松了，麻木了，干什么也不行了，可能每天本来七点起来，后来想是不是可以晚起两分钟，为什么总讲忧患意识，那都是从最苦的地方得出来的。如果不断地居危思进，没有这种精神，团队开始有战斗力，后来没有，原来有创新精神，后来慢慢没有，不断给自己从不同的角度，给自己加点压力。我们以前也做了很多这方面的工作。

　　【主持人】：最后谈一下2008年卖场行业的发展，就这点有什么看法？

　　【井然】：最主要的还是模式上面的探索，中国家具市场刚刚十年，不能说它已经是发展得很成熟，还是在初期起始阶段，什么模式最适合中国经济水平，消费者的收入水平，和大家的消费习惯等等，都有待于我们行业这么多从业人员去探索，去摸索。比如说国内做得好的，国内做的有各种不同的模式，最重要是大家一定要从消费者的根本需求出发，按照中国的经济水平，按照需求，去琢磨自己再结合自己企业的实际，结合自己的优势，去找出一条适合自己的路。这条路也可能是不一定符合全部卖场，有可能适合卖场其中一部分，跟你情况差不多的卖场比是比较合适。将来不会是一种模式，这绝不可能的。

　　【主持人】：但是有一点您是坚信的，符合消费者习惯，符合消费者心理。

　　【井然】：从我这种思维出发，也可以走出一条我自己比较独特的模式。我现在做了七年，实践证明，我在一个相对自身环境比较差，在这种环境下做到今天，应该说这个路是没有错。实践证明没有错，只不过你怎么能够把它发扬光大，能够坚持下来，而且不断地有自己新鲜的东西，去发展自己，再取得外界的支持，比如资金或者其他的注入，有可能我也会发展。这种模式不能说不好，否则的话没法生存，有那么多市场都不行了，我能生存，这说明这种模式还是有一定生命力。从我自己来讲，也希望能够探索出一条符合中国建材市场的一种模式，能够作为其中之一。